Değişimler kendiliğinden gelip geçen değil, amaçlar doğrultusunda yönetilmesi gereken süreçlerdir. Başarılı CIO’lar bir değişime girişmeden önce bu yazıda anlatılan dört bileşeni yönetmeyi öğrenmeliler.
CIO’lar için değişimden kaçış yok. Tüketiciye yönelik teknolojiler ve bulut bilişim modelleri gibi teknolojik gelişmeler, BT dönüşümünü de zorunlu kılıyor. Bunun yanında BT, iş alanlarındaki önemli değişikliklere ayak uydurmak, pazarlarda büyümeyi sağlamak, daha çevik iş modellerine sahip olmak ve işbirliği yoğun küresel olarak dağılmış grupların bağlılığını arttırabilmek için de oldukça kritik.Ancak değişim sabit bir iş partneri değil, hatta pek çok insanın bakış açısına göre rahatsız edici hatta tehditkar olabilir.
BT liderlerinin yeterince etkin olamamalarının en önemli nedenlerinden biri de değişime etkin bir şekilde başlayamamaları, yeni konseptleri ortaklara benimsetememeleri ve takımlarına karmaşık bir değişimi yönetmeleri için yardım edememeleridir. İleri görüşlü bir CIO değişimi yönetmek için bu dört bileşene sıkı sıkıya bağlıdır:
BT değişim yönetiminde başarının dört sırrı:
1. Bağlılık: Bağlılığa ulaşamamak CIO’ların değişimi devam ettirememelerinin önemli bir nedenidir. Bağlılık, eylem planına entellektüel ve duygusal olarak bağlı olmayı ifade eder. Sıklıkla teknoloji liderleri sürekliliğe ulaştıkları zaman bağlılığa da ulaştıklarını düşünürler. İnsanlar yapmak zorunda kaldıkları prosesleri onlara inanmadan yapıyorlarsa değişim yönetimi başarısız olabilir. İnsanlar eylem planına gerçekten bağlı olduklarında, değişimin neresinde olduklarının, nasıl katkıda bulunduklarının farkında olurlar ve buna inanırlar.
Yalnız insanları bağlılığa zorlayamazsınız, onlar bunu içgüdüleri değişime direnç gösterse bile kendi kendilerine yapmak zorundalar. CIO’lar bu direnci kabul edip hatta insanları tartışmaya davet ederek endişeleri yatıştırıp negatif görüşleri pozitife doğru yönlendirmelidir.
2. Örgütlenme: Değişimi kendi kendinize yönetemezsiniz. Değişim farklı insanlarla iş birliği ve rol dağılımı ile hiçbir şeyi şansa bırakmadan yönetilmelidir.
Değişim yönetimindeki anahtar roller, değişim lideri, üyeleri ve taraftarlarıdır. Değişim lideri değişimi destekler ve girişimde bulunur. İnsanlar değişim için ikna edici nedenlere, sonucun ne olacağına ve oraya nasıl ulaşacaklarına dair net bir plana ihtiyaç duyarlar. Değişim üyeleri, değişimin bu anahtar aktivitelerini planlar, kolaylaştırır ve gerçekleştirirler. Üyeler insanlarla iyi iletişim kurmalı, bir sinerji teşvik etmeli ve onlara rehberlik etmeliler. Son olarak değişim yanlıları da değişimi yönlendirmek için insanları etkileme güçlerini kullanmalılar. Değişim yanlıları insanlar üzerinde güçlü etkileri olduğundan değişime karşı gösterilen direnci kırmakta fikir liderleri görevi üstlenirler. BT liderleri insanları doğru insanları doğru rollerde tanımlamalıdır.
3.Anlaşılırlık: İnsanlar görmedikleri bir yöne ilerleyemezler, onlara ne yönde ilerlediklerini görmeleri için yardım etmelisiniz. “İyi bir fikir” onlar için bir şey ifade etmez, değişimin neden gerekli olduğunu ve şimdiki işleyişin neden artık uygulanabilir olmadığını bilmeleri gerekir. Değişimin ardından ortaya çıkacak kârların yanında risklerin nasıl yönetileceğini ve destekleneceğini de çalışanlarla paylaşmak bir sonraki adım olarak görülebilir.
İnsanlar neden diye sorduklarında onlara “nasılları” açıklamak daha başarılı bir uygulama olacaktır. Ardından değişimin önündeki potansiyel engelleri önceden sezmeli, tanımlamalı ve onları elimine etmek için çalışmalısınız. Engelleri bulmak değişimden en çok etkilenecek grubu belirlemek ve onların bu değişime katlanabilmesi için nelere ihtiyaçları olduğunu tanımlamaktır. Değişim hazırlığını değerlendirme size değişimi başarıyla yapabilmek için bütünleştirici liderlik ve gerekli kaynaklar gibi ihtiyaçlarınızın farkında olmanıza yardımcı olur. Buradan hareketle riskli durumları belirleyebilir ve risk yatıştırma stratejinizi geliştirebilirsiniz.
4.İletişim: Dördüncü bileşen tüm değişim girişimini bir arada tutan yapıştırıcı rolü üstlenir. BT liderleri strateji ve planlama için çok fazla zaman harcarken bunları etkin bir şekilde iletmek için çok az zaman harcıyorlar. Çoğumuz, e-posta gönderdiğimizde, büyük toplantılar düzenlediğimizde ya da bir sunum yaptığımızda iletişim kurduğumuzu zannediyoruz. Sadece çok azımız daha ileriye gidiyor ve küçük grup toplantıları gibi iki yönlü metotları kullanıyoruz. İlham verici bir değişimi yönetmek, bu değişimin yarattığı tedirginlikleri ortadan kaldırmak ve bağlılık sağlamak için geleneksel yöntemlerden fazlası gerekir. Bunun yanında eğitim, koçluk, geri bildirim sağlamak da öğrenme yaratmak için oldukça önemlidir.
Eğer insanlar sizi hala dinlemiyorsa, iletişimi canlandırmayı deneyin. Direkt olarak anlatmak zorunda değilsiniz, metaforlar, analojiler, anekdotlar kullanabilirsiniz. İyi bir iletişim tek seferlik bir uygulama değil, değişimin tamamına yayılan bir strateji olmalıdır.
Etkin bir değişim yönetimi BT organizasyonlarının başarıya ulaşıp ulaşmayacağını belirler. Bu BT takımlarının paydaşların ihtiyaçlarına sadece cevap vermek yerine bu ihtiyaçları öngörmelerinin; iş stratejilerini desteklemek yerine yeniden şekillendirmeye yardım etmelerinin; sistem güncellemesi sağlamak yerine iş süreçleri geliştirme konusunda danışmanlık yapmalarının nedenidir.
Yazının başında da söylendiği gibi değişimlerin öylece olmadığını unutmayın, değişimler belli bir amaç doğrultusunda yönlendirilmeli. Başarılı CIO’lar, bir değişim sürecine girişmeden önce bu dört bileşeni yönetmeyi öğrenmeliler.